İK NEREYE GİDİYOR?

Hürriyet İK’nın bugünkü sayısında Burcu Özçelik tarafından kaleme alınan bir yazı okudum. Siemens’in Ankara’da yeni açılan binasındaki çalışma sistemine değinen yazı, çalışanlar için ortak kullanımlı masalardan, telefonlardan ve bilgisayarlardan bahsediyor. Siemens çalışanları, bireysel çalışma alanlarının artık olmayacağını öğrendiğinde ilk olarak karşı çıkıyorlar ancak home ofis çalışma sistemine geçerken maddi ve manevi anlamda yeterince destek gördükleri için bir süre sonra adapte oluyorlar.

Siemens’in home ofis çalışma konseptiyle amaçladığı, bu sistemi yaygınlaştırarak zaman, çevre ve enerjiden doğan kayıpları önlemek. ABD’de çalıştığı yıllarda kendisinin de aynı aşamalardan geçtiğini belirten Siemens Genel Müdür Yardımcısı Hüseyin Gelis de home ofis çalışma sistemini destekleyenlerden. Hatta Hüseyin Gelis’e göre 2015 yılında beyaz yaka çalışanların %20’si home ofis olarak çalışacak ve çalışanlara tüm olanaklar evinde de sağlandığı için kurum içerisinde yer alan bazı departmanlar kapatılabilecek.

Departmanların kapatılma riskini okurken aklıma geçen hafta İşte İnsan’da yayınlanan 2030 yılında iş hayatının ve geleceğin ofislerinin nasıl olacağına dair yapılmış bir araştırma geldi. Youth Research tarafından gerçekleşen araştırmaya göre home ofis çalışma sisteminin yaygınlaşması nedeni ile 2030 yılına kadar bazı departmanların kurumlar içerisinde yok olacağı, bunlardan birinin de İK olacağı kanısı mevcut. Araştırmaya katılan profilin %39’unu üst ve orta düzey yönetici, % 24’ünü ise uzman ve uzman yardımcısı seviyesindeki çalışanlar oluşturuyor. Yani gerçekçi verileri yansıttığı için, çalışmanın geleceği öngörebilmek konusunda yararlı olabileceği kanısındayım.

İK üzerine okuduğum bu iki yazı dışında, yüksek lisans dönemimde İK’nın geleceği konusunda yaptığımız tartışmalarda da genel düşünce kurumlar içerisinde yer alan İK departmanlarının giderek azalacağı yönündeydi. Çünkü teknolojinin hızla ilerlediği bir çağda yaşadığımız ve değişime ayak uydurabilen organizasyonların var olabildiği bir piyasa içerisinde olduğumuz için “uzmanlaşma” kavramı ortaya çıkıyor. Rekabet gücünün çok yüksek olması nedeni ile kurumlar genellikle tek bir alanda uzmanlaşıp daha çok verimlilik elde etmeyi düşünüyor. Böylece küçük ama işlevsel firmaların - danışmanlık firmalarının- sayısı artıyor. Verimliliği elde etmeyi / arttırmayı düşünen organizasyonlar da böyle bir yapılandırmaya ihtiyacı olduğunu düşünüyorsa işi uzmanından almayı yani danışmanlık firması ile beraber çalışmayı tercih ediyor. Sonuçta kurum içerisinde yer alabilecek olan İK departmanlarının geleceği tehlikeye giriyor.

Dünya üzerinde durumun bu şekilde olması gayet normal çünkü kurumsal yapısını oturtan organizasyonlar dışında diğer tüm firmalar dış kaynak kullanımını daha fazla tercih ediyor. Ancak Türkiye’de İK departmanları yeni yeni oluşturulmaya veya yeni yeni şekillenmeye başladığı için ben araştırmanın Türkiye’deki geçerliliğinin biraz daha zaman alacağını düşünüyorum.

Bol “değer”li günler
Merve

ETKİN KONUŞMACI

Çalışmamanın vermiş olduğu duygu olsa gerek, son dönemlerde hemen hemen her türlü etkinlikte faaliyet göstermeye, alanımla ilgili bulabildiğim her türlü eğitime katılmaya çalışıyorum. Ancak katıldığım son iki eğitimde (burada isimlerini belirtmeyeceğim) gözlemlediğim bir durum söz konusu: Konuşmacıların dinleyiciler üzerindeki etkisizliği.

Evet, farkındayım topluluk önünde konuşabilmek büyük bir sanat. Yüksek bir özgüvenin dışında yüksek bir bilgi birikimini de gerektiriyor. Ancak eğitim sırasında yaşanan sorunlar, ufacık olduğu düşünülse de, emin olun, tüm özgüven ve bilgi birikimini bir anda yok edebiliyor. Ben de katıldığım son iki eğitimde bunları gözlemledim. Her iki eğitmen de kendi alanında başarılı isimler. Her iki eğitmen de kendi alanı ile ilgili kitap bile yazmış karakterler. Ancak dinleyici ile olan ilişkilerinde kopukluk olduğu için eğitimin etkinliği ister istemez sorgulanıyor.

Peki dinleyici ile nasıl iletişim kurulur? Verilen eğitim nasıl etkin / daha etkin olur?
Aslında sadece bu konu üzerine uzmanlaşan, eğitim veren, kitap yazan pek çok isim mevcut. Ben sadece problem yaşandığını hissettiğim eğitimlerden birkaç örnek paylaşmak istiyorum:

- Verilecek olan eğitime yeteri kadar hazırlanılmaması,
- Verilecek olan eğitimde konunun dışına çıkılması,
- Dinleyici sorularının uzatılarak cevaplanması,
- Geniş bir gruba hitap ediliyorsa konuşmacının yeteri kadar jest ve mimiklere yer vermemesi,
- Eğitim salonunu aktif kullanamaması, sadece belirli bir kitle ile temas edilmesi,
- Sunumların göz yorabilecek derecede yazılarla dolu olması,
- Konuşmacının diksiyon sıkıntısı olması,
- Sessiz bir konuşma tarzının benimsenmesi ya da çok yüksek sesle sunum yapılması…

Örnekler tabii ki daha da uzatılabilir. Ancak önemli olan konuşmacının objektif davranarak dinleyici ile arasındaki şeffaflığı yaratabilmesi / koruyabilmesidir.

Bol “değer”li günler
Merve

CEVAP: ...

Dün yazdığım yazıma istinaden pek çok yorum / eleştiri ve cevap ile karşılaştım. Ancak bir arkadaşım o kadar güzel dillendirmişki ben de paylaşmadan duramadım :)

Bence sorunun cevabı açık. Hem kendimden hem de çevremde gözlemlediklerimden yola çıkarak bu cevabı verebilirim. Şöyle ki;

Zamanı geldi girdik ÖSS’ ye. Sözüm ona bizim bilgi ve başarımızı ölçtü ya bu sınav, bizim seviyemize en uygun(!) üniversiteye yerleştirdi sağ olsun. Sonra 4 yıl koştur koştur okuduk, belki yazları tatil yerine staj yaptık, belki bölümün gelecek vaat eden öğrencilerinden olduk, bir yığın umutla mezun olduk. Sonra? Özgeçmişler uçuşmaya başladı, iş ilanları takip edildi... Sonra da bekledik belki bir çağıran olur diye. Sonuç hüsran...

Çevremdeki birçok arkadaşım aynı şeyleri yaşadı. Belki hepimiz zaman zaman karşılaştık bu tür durumlarla, ama bazılarımız gerçekten bizden daha şanslıydı. Bu tabiî ki sadece okuduğu okul ve şans meselesi olarak değerlendirilemez, isim yapmış bir okulda okumakla birlikte gerçekten aldığı eğitimin hakkını vermiş ve kendini geliştirmiş insanların daha avantajlı olması olağan. Ama bir de diğer taraftan bakıldığında, adı çok duyulmamış, hatta aynı şehirde yaşayan insanlara üniversitenin adı söylendiğinde "hangi şehirde o üniversite?" diye sorulan bir yerde okuduysan vay haline!

Karşılaştığım bir kaç durumdan örnek verebilirim. Atılım Üniversitesi İngiliz Dili ve Edebiyatı bölümünden 3,5 senede mezun oldum. Dereceye giren bir ortalamam olmasa da 3’ ün üstünde bir ortalamayla burslu girdiğim bölümü yine burslu bitirdim (2003 yılında giren 10 bursludan geriye sadece 3 burslu kalmıştık). Öğretmenlik için gerekli formasyonumu da stajıyla beraber tamamladım. Mezun olduğumda ailem gururlu ben de umutluydum. Öğretmenlik için başvurular yapmaya başladım. Hiç unutmuyorum, 6 aylık süreç içerisinde 17 dershane 12 özel okula CV’mi gönderdim. Bu başvurulardan birçoğunu 2 farklı arkadaşımla birlikte yaptık. Biri ODTÜ öğretmenlik diğeri Hacettepe dil bilimi mezunuydu. Aynı yerlere aynı zamanlarda CV göndermemize karşılık, diğer iki arkadaşım görüşmeye çağrılırken beni arayan olmadı bu yerlerden. Hangi okul ya da dershane olduğunu hatırlamıyorum, orada çalışan tanıdıklarımızdan biri; görüşmeyi yapacak kişilerin ellerine ulaşan tüm CVleri incelemeden öncelikle adayların mezun oldukları okullara göre sıraya dizdiğini, Ankara için konuşursak, önceliği Hacettepe, ODTÜ gibi okullardan mezun olan adaylara verdiğini ve bunların arasından aradığı çalışanı bulamazsa ancak o zaman sıradaki diğer adaylara yöneldiğini söylemişti. Ve benim mezun olduğum okul da maalesef bu sıralamaya göre sonlarda kalıyordu.

Bu anlattığım tabiî ki her zaman için geçerli bir durum olmayabilir. Deneyim, başarılar ve daha sayılabilecek birçok kriterde farklılıklarımız vardır. Beni ya da bir başkasını çağırmama nedenleri okuldan değil de farklı sebeplerden de kaynaklanmış olabilir. Bunu net olarak bilemiyorum. Ama bunları duyduğum zaman bu beni baya düşündürmüştü.

Aynı şekilde bir yeni mezun da ne kadar başarılı, donanımlı ve deneyimli olursa olsun sırf iyi kabul edilen üniversitelerden birinde okumadığı için CV si son sıralara bırakılıp, görüşmeye çağrılmayabilir. Üzülerek söylüyorum ki, rekabetin zaten çok olduğu ülkemizde, belki sırf bu yüzden, birçok yeni mezunun kariyeri, hatta neredeyse kaderi değişiyor.

Cevaba gelirsek, evet, bazı işyerlerinde birçok adayın daha görüşmeye bile çağrılmadan bu şekilde elendiğini düşünüyorum. Ve hayır, bence bu kesinlikle bir eleme kriteri olamaz, çok iyi eğitim veren bir okuldan tek bir cümleyi bile öğrenemeden çıkan mezunlarla da karşılaşabiliyoruz. En azından bir mülakat sonrasında buna karar verilirse daha adaletli olacağına inanıyorum.

"Başarı sonradan elde edilemez mi?" Eğer başvurduğunuz iş yerlerinden en azından biri adaletli davranırsa, mülakat sonrasında da işe alınırsanız, kendinizi kanıtlama fırsatına sahip olabilirsiniz. Hatta sizden beklenenden fazlasını başarırsanız, işte o zaman artık iyi ya da kötü hangi okuldan mezun olduğunuzun bir önemi kalmıyor. Ama her halükarda bir fark yaratıp, işverenlerinizi şaşırtmanız gerekiyor bunun için.

Belki biraz karamsar bakıyorum ama umarım ileride bakış açımı değiştirecek daha olumlu durumları gözlemleme ya da okuma fırsatı bulurum.

Sevgiler,

Gökçe

ÜNİVERSİTE ADI BAŞVURULARDA BİR DEĞERLENDİRME KRİTERİ Mİ?

Buradaki pek çok yazımı geniş arkadaş grupları içerisinde yer alıp, onlarla beraber gerçekleşen hararetli sohbetler sonucu yazıyorum. Bu sefer de son zamanlarda sıklıkla karşılaştığım bir soruyu paylaşmak istedim: Yapılan başvuruları değerlendirirken, İK uzmanlarına göre mezun olunan okul isminin önem derecesi nedir?

Hemen hemen her şehirde en az bir üniversite olmasının o şehrin ekonomisine katkısını tartışamayız. Ancak çok fazla üniversite olması, çok fazla üniversite mezunu yarattığı için de dezavantajlarını maalesef fazlasıyla yaşıyoruz. Üstelik bilinçsiz tercihlere maruz kalan ama en azından bir diplomaya sahip olmak için okuyan pek çok iş dünyası adayı mevcut. (Doğru ya da yanlış) Yapılan tercihler, okul döneminde herhangi bir sorunu hissettirmese de mezun olduktan sonra bu konu ile ilgili büyük problemler yaşanabiliyor. Özellikle “sadece” bir üniversite mezunuysanız, staj / part time çalışma / klüp aktiviteleri gibi faaliyetlerde bulunmadıysanız, dil / bilgisayar programları bilmiyorsanız iş bulmanız gerçekten çok zor. Üstelik şimdiki çağda yukarıda saydıklarım “asil mezun” olarak görülüyor. Yani tüm bunlar okumanın yanında size verilen bir sorumluluk. Aksi takdirde “yedek” olarak düşünülebiliyorsunuz. Bu nedenle iş arama süreci içerisinde büyük bir umutla başlayan yolculuğunuz bazen hayal kırıklıklarına dönüşebiliyor. Özellikle asil mezunlar, ilan içeriği kendi niteliklerine uyduğu halde, neden mülakata çağırılmadığı konusunda üzüntü duyabiliyor. Bu duygular içerisindeyken de akla gelen ilk soru okul isminin eleme kriterleri arasında yer alıp almadığı oluyor.


İnanın bana ben de bu sorunun cevabını bilmiyorum. Çünkü her hafta iş dünyası atamalarına baktığım zaman, yönetici konumuna gelen kişilerin iyi okullardan mezun olduğunu, büyük bir çoğunluğunun yurtdışında master yaptığını okuyorum. Bu nokta da ben de tereddütler yaşıyorum ve içimde pek çok soru işareti ile karşılaşıyorum:
Eğer bu kadar eğitim odaklıysak neden dergilerde çocukluktan itibaren başarılı olan kitlelerin özgeçmişlerini okuyoruz?
Kariyerine sonradan şekil verebilen kitlelerden neden haberdar olamıyoruz?
Başarı, 17 – 18 yaşlarındayken yapılan “doğru” tercihle mi yaratılıyor?
Sonradan başarı elde edilemez mi?
Okul ismi mi önemli, alınan eğitimin içeriği mi?
Ve daha niceleri…


Peki, sizce durum nasıl? “Okul” başvuru aşamasında bir eleme kriteri mi ya da eleme kriteri olmalı mı?

Bol “değer”li günler
Merve

2020'de İNSAN YÖNETİM RENGİ- PWC RAPORU

Geçen günlerde Kalder yeni İK kongresinin tanıtımını gerçekleştirdi. Ana temayı “rengarenk” olarak seçen Kalder anladığım kadarıyla PWC’nin yeni nesil raporundan yola çıkarak bir kongre hazırlamış. Zaten programda Murat Demiroğlu’na yer verilmesi de bu durumu destekler nitelikte. Eğer katılabilirsem Şubat ayında kongre detaylarına yer vereceğim ancak şimdi size PWC raporundan bahsetmek istiyorum.

PWC tarafından ilki 2007 yılı sonunda yayınlanan “Geleceğin İnsanlarını Yönetme - Ekonomik gerileme, iş dünyasının geleceğini nasıl değiştirecek” isimli rapor, geleceğin insan yönetimi ile ilgili de dünyada ilk rapor olma özelliğini taşıyor. Bu raporda 2020’de bir arada bulunacağı öngörülen üç farklı ‘Dünya’ yani çalışma modeli hakkında bilgi sunuluyor. Bu üç dünyayı mavi, yeşil ve turuncu olarak renklere ayıran raporun değişik bir yönetim tarzına da imza attığını düşünüyorum.

Yeşil Dünya

Raporun detaylarına değinecek olursak eğer ilk rengimizin “yeşil” olduğunu söyleyebilirim. “Yeşil Dünya”da tahmin ettiğiniz gibi çevreci bir anlayış ön planda. Sosyal sorumluluk bilincinin gelecekte daha major bir konuma sahip olması nedeniyle de, bu dünyada yer alan kişiler, bireyden çok takım çalışmasını seven karakterler. İşin sürdürülebilir nitelikte olması, riskin minimize edilmesi ve etik kurallar çerçevesinde çalışılması en büyük taleplerden bir kaçı. Bu nedenle çalışanlar kurum markalaşmasına oldukça bağlı. İşin sonuçlarından ziyade bulundukları kurumun kültürü yeşil çalışanlar için daha strateji bir konuma sahip.

Kriz dönemlerinde yeşil dünyayı neler bekler diye sorarsanız eğer farklılaşmaların mutlaka yaşandığını söyleyebilirim. Verilen ücret ve yan haklar sisteminin kısıtlanması, risk almaktan kaçınılması, gerekli / gereksiz her sosyal sorumluluk projesine fazlasıyla değer verilmesi, çalışanların seyahat gibi giderlerinin kısıtlanması sürece örnek olabilecek birkaç reaksiyon. Tabiî ki de bu tarz davranışlar kısa vadede çözüm getirmiş olsa da uzun vadeli etkileri pek pozitif sonuçlanmıyor. Rapora göre bu dönemlerde ayakta kalabilmek için sağlam ve şeffaf politikalar uygulamak gerekiyor.

Mavi Dünya

Diğer rengimize bakarsak eğer “Mavi”yi rapor başlıklarında görebiliriz. “Mavi Dünya”da bireysel tercihler nedeniyle oluşan bir yönetim sanatı hakim. Zaten mavi dünyada yer alan kurumlar en iyi eğitimleri alan, sayısız yetenekleri olan, küreselleşen, kısaca on parmağında on marifeti olan çalışanlara sahip. Bu da yetenek yönetimi açısından İK’ya katı bir disiplin getirebilmekte. Birleşmeleri hala en büyük krallık olarak yorumlayan Mavi Dünyanın çalışma tarzı baskıcı olsa da sunulan geniş olanaklar çalışanları organizasyonlar içerisinde tutmaya yetiyor.

Mavi Dünya kriz dönemlerinde yeni mezun alımlarını, çalışanların eğitim ve gelişimine ayrılan bütçeleri kısıtlıyor. Yanlış performans ölçümlemesi, dataların yanlış / eksik kaydedilmesi gibi sorunlarla karşılaşabiliyor. Üstelik çalışan üzerindeki motivasyon eksikliği, finansal baskılar vs. kurum içi suç oranını arttırabiliyor. Bu nedenle rapor, Mavi dünyada ayakta kalabilmek için, doğru ölçümlemelerin gerçekleşmesi ve katı bir İK disiplininin uygulanması gerektiğini savunuyor. Kurumlar finansal kriz dönemlerine geçiş yapmış olsalar dahi, sahip olduğu / olacağı yeteneklere yatırım yaparsa eğer uzun vadede daha kalıcı çözümler elde edebiliyor.


Turuncu Dünya

Son rengimiz “Turuncu”. PWC, “Turuncu Dünya”yı teknolojik gelişim ve yeniliğin son noktası olarak yorumluyor. Turuncu dünya içerisinde öne çıkan kavram outsourcing (dış kaynak kullanımı). Bahsedilen çalışma modelinde büyük yapılanmalar yerini küçük ama işlevli kurumlara bırakıyor. Turuncu dünya çalışanları da bu işlevselliğe uyum sağlamış durumda: Teknolojik sağduyuya sahip ve iletişimi kuvvetli bir kitle. Yani networking, dolayısıyla sosyal medya üzerinden gerçekleşen çalışmalar Turuncu Dünyanın olmazsa olmazı.

Rapor, kriz dönemlerinde ayakta kalabilen Turuncu Dünya kurumlarının risk alabilen, teknolojik gelişmelere yatırım yapabilen, sosyal paylaşım sitelerinden bile müşteri kanalları yaratabilen, kurumlar içerisinde en az iki nesilin varlığından ve onların farklı beklentilerinden haberdar olabilen kurumlar olduğunu söylüyor. Bu nedenle Turuncu dünyayı yönetebilmek için kurumlar yenilikleri benimsemek ve farklı yollardan çözüm üretebilmek zorunda.

Peki, Türkiye bu üç dünyanın neresinde?

Türkiye ekonomik krizlerden rahatlıkla etkilenebilen bir “afet” ekonomisine sahip bence. Bu nedenle Türkiye’de kurumlar arasında birleşmeler çok fazla oluyor. Birleşmelerin hızla arttığı dönemlerde de mavi ve yeşil dünyaya yönelim mevcut. Sosyal sorumluluk projelerinin gelişmiş / gelişmekte olan kurumlarda ne kadar fazla ön planda olduğunu bir düşünün. Ayrıca genç nüfusun fazla olması bizi ister istemez bir yarışa sürüklüyor ve çıktı olarak da hepimiz iyi eğitimli bireyler oluyoruz. Yani sadece bir diploma ile iş başvurunuz kabul edilmiyor. Yetenekler giderek genişlemiş durumda. Bu nedenle o yetenekleri seçmek / yerleştirmek / eğitmek / elde tutmak vs için sıkı bir İK disiplini gerekiyor.

Ben Türkiye için mavi ve yeşil dünyanın geçerli olduğunu savunuyorum ancak PWC raporuna göre Türkiye’nin çalışma modeli ile ilgili farklı bir bilgiye ulaştığım takdirde tekrar sizlerle paylaşacağım.

Rapordan oldukça detaylı bahsetme sebebim son dönemlerde sık sık karşıma çıkmış olmasından kaynaklıdır. 2011 Ücret ve Performans Yönetim Trendleri Sempozyumu’nda da Murat Demiroğlu’nun aynı rapordan bahsetmesinin bu yazıyı yazmamdaki etkisi büyüktür. Raporu detaylı incelemek isteyenler için;

http://www.pwc.com/tr/tr/publications/surveys/managing-tomorrows-people.jhtml

Bol “değer”li günler
Merve

SEMPOZYUM SONUCU: YETENEKLERİMİZİ ELDE TUTALIM!

“2011 Ücret ve Performans Yönetim Trendleri Sempozyumu” dün ATO konferans salonunda gerçekleşti. Hangi kurumun nasıl bir ücret ve yan haklar sistemi olduğundan ziyade sempozyum sırasında ortaya çıkan en önemli kavramın “yetenek yönetimi” olduğunu fark ettim.

Evet, bazılarımızın sahip olmak bir yana, hayal bile edemediği sistemler içerisinde çalışan bir kitle var. Bu kitleye imrenmemek elde değil. Ancak bu tip kitlelerin bu paketleri sağlarken önem verdiği tek nokta sahip olduğu yetenekleri elinde tutma yani aidiyet yaratma çabası. Bu konuda en başarılı örneklerden biri Microsoft. Microsoft İK Genel Müdür Yardımcısı Belgin Ertam’a göre 2004 yılında yapılan bir araştırma sonucunda verilen ücretin yetenekleri tutmak için yeterli olmadığı fark edilmiş. Bu nedenle Microsoft ayırıcı özelliklere sahip ödüllendirme politikaları ile çalışan motivasyonunu ve aidiyet duygusunu yaratmaya çalışmış. Microsoft’un sistemine biraz değinirsek eğer, tüm çalışanlarına yönelik standart bir ücret ve yan haklar paketinin mevcut olduğunu söyleyebiliriz. Ancak baz bir politikanın dışında uygulanan performans sistemleri ile ücret farklılaşmaları yaratılmış. Adil bir sistem olduğu için de aidiyet duygusu başarılı bir şekilde gerçekleşmiş.

Bu farklılaşma neye göre yaratılıyor dediğinizi duyar gibiyim. Bu soruya cevap olarak TEB İK Direktörü Çiğdem Ünsal’ın konuşmasına geçmek istiyorum. Çiğdem Ünsal’a göre demografik bilgiler doğrultusunda ihtiyaçları belirlemek daha fazla öneme sahip. Şu anda kurumlar içerisinde var olan en az iki kuşağın (X kuşağı ve Y kuşağı) olduğunu düşünürsek en az iki farklı beklentinin de olması kaçınılmaz. X kuşağı aile, sağlık gibi konulara odaklanırken Y kuşağı gelişim, kariyer fırsatları gibi konulara yoğunlaşmış durumda. Mercer Türkiye Genel Müdürü Sibel Yücesan’ın da ifade ettiği gibi iki farklı karakterin bir arada çalışması için standart bir paket sunmak yetersiz. Hay Group’u temsilen yer alan kıdemli danışman Özgür Barut’un paylaştığı “Ödüllendirmenin Değişen Yönü” isimli araştırma da gerek Sibel Hanım’ı gerek Çiğdem Hanım’ı gerekse Belgin Hanım’ı destekler yönde: Tek bir politika, farklı jenerasyonların beklentilerini karşılayamaz.

Sempozyum sonucunu PWC’nin “Geleceğin İnsanlarını Yönetme - Ekonomik gerileme iş dünyasının geleceğini nasıl değiştirecek” başlıklı raporu ile bağlamak istiyorum. Rapora göre 2020’de potansiyel değişimler yaşanacağını ancak, Türkiye pazarına yeni bir giriş yaptığı için, en çok değişimin İK departmanlarında olacağı öngörüsü mevcut. Raporun detaylarına bir sonraki yazımda değineceğim ancak şunu söyleyebilirim, kaynağını iyi bir şekilde yöneten kurumlar pazar içerisinde gelişim gösterebilecekler. Bu nedenle yetenekleri elde tutmak adına standart bir ücret uygulaması demode olacak. Batı, bu durumu 10 – 15 yıl öncesinde keşfetmiş ve iş hayatına empoze etme konusunda oldukça başarılı. Türkiye’de ise 2001’den beri bu sistem oturtulmaya çalışılıyor. Şu aşamada yabancı sermayeli kurumlar uygulama olarak daha senkronize olsa da ben gelecek dönemlerde yerli sermayenin de ön plana çıkabileceğine inanıyorum.

Bol “değer”li günler
Merve

MOBBER YÖNETİCİ

Yine başka bir arkadaşımlayım. Yine başka bir konu üzerinde heyecanlı bir muhabbet yaşıyoruz. Konu dönüyor dolaşıyor arkadaşımın iş hayatına geliyor. Muhabbetimizi “İşe aldığım ya da beraber işe aldığımız kim varsa, onun davranışları yüzünden, üç gün sonra istifa ediyor.” cümlesi ile noktalıyoruz. Noktalıyoruz çünkü devamında söyleyebilecek hiç bir şey bulamıyoruz…

Mobberlar, genellikle kendi eksik yönlerini ve güvensizliklerini başkalarını küçük düşürerek yenmeye çalışan, kendini üstün gören / kendini üstün görmek için çabalayan, kötü davranışlardan zevk alan, kıskanç, kibirli kişiler olarak tanımlanıyor. Mobberların genel kişilik özelliklerinden ziyade yukarıdaki mobberın bir yönetici olması beni düşündürüyor aslında.

Davranışları nedeniyle pek çok çalışanını, belki de başarılı olabilecek pek çok çalışanını kaybeden bir yöneticiden bahsetmemiz içler acısı. Ancak bu gibi yönetici profilleri iş hayatında oldukça fazla. Üstelik bu profiller, İpek Aral Kişioğlu’nun da belirttiği gibi, çalışanlar üzerinde psikolojik baskılar yaratarak onları motive edebileceğine, korku psikolojisi ile çalışan performansını arttırabileceğine inanıyorlar. Hâlbuki ABD’de Families and Work Institute’un yaptığı araştırma çalışan performansının çok daha farklı bulgularla artabileceğine işaret ediyor. Araştırmaya göre, çalışanların performansını arttırmanın yolu maaş artışı ya da maddi ödüllerden değil, onları dinlemek ve desteklemekten geçiyor.

Kabul ediyorum, maddi yönden tatmin olmadan çalışmak zor. Ancak maddi yönden tüm ihtiyaçlarınızın karşılanıp, manevi olarak destek görememek emin olun daha zor bir durum. Üstelik bu aşamada iken gergin bir çalışma ortamında yer almak dışında, sağlık yönünden de problemler yaşanabiliyor. İsveçli araştırmacılara göre kötü davranış sergileyen yöneticiler, çalışanların kalp rahatsızlıklarını arttırıyor. Stockholm Üniversitesi’nde gerçekleşen araştırma sonucunda üstlerini ve / veya patronlarını yetersiz bulanların %25’ inde ciddi kalp rahatsızlıkları saptanıyor. Hatta aynı yönetici ile 4 yıl ve daha fazla çalışanlar için bu risk %64’e kadar çıkabiliyor.

Sonuç olarak, çalışan performansının etkisinden bahsediyorsak eğer, çalışanların motivasyonunun öneminin farkında olmak gerekiyor. Yüksek ben merkeziyetçilik içeren davranışlar çalışanları korkuya itebildiği gibi, hem çalışma atmosferi açısından hem de çalışan sağlığı açısından olumsuz gelişmeler yaratıyor. Pasif ve mutsuz çalışanların dışında kurum turnover oranının (çalışan devir oranı) artışı ise bu tip davranış modellerinin en belirgin çıktıları. Bu nedenle Garanti Bankası eski Genel Müdürü Akın Güngör’ün de belirttiği gibi, sürdürülebilir başarı için ekip çalışması gerekiyor. Bir “ekip” yaratabilmek için de çalışanlarına değer veren bir yönetici…

Bol “değer”li günler
Merve